对此，时任华源集团财务总监、现为上海市财务学会副会长、上海某投资管理公司总裁的顾旭，深有体会。

　　《第一财经日报》：华源的结局对进入全球竞争时代的大型国企提供了哪些教训？

　　顾旭：在全球化竞争的时代，中国企业要懂得塑造合适的企业战略、健康的财务体制和优秀的团队的重要性，财务资源需加强整合以应对未来进一步全球化竞争。首先是企业财务信息要真实，这是在以后竞争中掌握话语权的基础，财务信息虚假既骗别人又骗自己，最后只能在光环中轰然倒下，像美国安然事件就是如此。而华源也存在这样的问题，现在外界尤其是银行界对华源的信任度确也在下降。所以再好的战略人家不信任你，就不会再支持你。现在不再是狼来了的概念，WTO规则要求竞争，中国企业要强身健体，而财务真实性是企业战略的有力支撑，是企业强身健体的一个重要方面。企业一定要讲信用，企业财务运作要合法、合规、规范、稳健、透明。

　　《第一财经日报》：11月3日，财政部公布对华源检查结论是：“华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱。”具体情况到底怎么样？

　　顾旭：多年以来，由于华源集团快速扩张，内部管理、尤其是财务管理没有及时跟上，存在的问题主要有几个方面：

　　一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权很大，集团总部管不住。二是对各子公司没有建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子公司的运行。三是整个集团没有建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。各企业在会计核算中各行其是，核算的口径和标准不一样，各子公司财务管理水平也参差不齐。四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理、特别是财务信息化的基础十分薄弱。2004年底前还有很多子公司用手工计账，不少下属企业虽然也搞了会计电算化，但软件版本不统一，连集团每个月按时完成报表的合并工作也常遇到困难。六是在预算管理、授权经营、业绩考核等集团管控的重要方面的流程也不够完善。

　　此外，为集团各地、各级子公司年审的会计师事务所有20多家，各子公司所执行的会计制度又不统一，以前对各子公司会计师年审财务报告格式和披露内容也不作统一要求，再加上内控体系上的其他缺陷，集团总部通常无法深入了解子公司的账目。

　　还有，少数年审会计师没有勤勉尽责，这也放任了在一些子公司存在的财务信息不真实和财务管理问题长期得不到解决。对华源集团的财务管理问题，华源集团的高层也很重视、也很着急。

　　2004年下半年，华源集团已开始从调整规章制度入手进行治理整顿。

　　《第一财经日报》：从财政部的公告中反映，华源集团部分下属子公司有巨额的不良资产挂账。这些不良资产产生的原因是什么？为什么挂账而不处置？

　　顾旭：这是一个很好的问题。华源集团部分下属子公司确实存在较大金额的不良资产挂账问题。

　　根据我的分析，这些不良资产的形成大概有以下几个原因：一是历年的日常经营中产生的。所谓“低成本扩张”，就是华源集团向地方政府并购入一个困难国有企业，不出钱或出很少一部分钱，二是在集团扩张并购中带过来的不良资产。华源集团过去几年采取了“低成本扩张”的方式，并购了一些纺织行业老国企。而这些困难国有企业的资产质量问题和负担由华源集团“背起来”，靠以后的盈利慢慢消化。消化不了就沉淀下来了。三是执行会计制度上的偏差。

　　对这些不良资产不处理，我感觉到有两个原因。一个原因是客观原因，是消化能力有限。从主观原因看，由于机制和体制的原因，部分下属企业由于考核和业绩压力以及责任难以界定等因素，一处理旧账就会影响当年业绩，很难处理，因此也造成了不良资产挂账沉淀。

　　《第一财经日报》：华源集团的债务危机和华源集团的财务信息失真问题，有没有联系？两者有因果关系？

　　顾旭：我觉得两者还是有一定关联的。2005年７月，财政部进驻华源集团开始检查时，就传出华源集团部分子公司存在较大的财务问题的传闻。部分银行对此比较警觉，一些银行开始对华源集团的贷款审批采取较为审慎的态度。直至2005年９月，个别银行对华源集团无力偿还贷款采取了诉讼行动，华源集团的资金链断裂，引发了债务危机。

    华源集团发生债务危机乃至被重组，有着更为深层次的原因。我个人认为主要有以下几点。一是扩张太快。在资本金无力承担企业扩张所需、而过多依赖银行负债时，这个扩张之路本身就风险较大。而扩张所需的资金一旦依赖银行，那么财务风险就会急剧累积。第二，华源集团在转型和扩张过程中所采取的、把一些被并购企业全“背下来”的“低成本扩张”模式，会使被并购企业的历史遗留问题（如人员负担、不良资产、技改投资压力、营运模式转型等）逐步加重华源集团的负担。这些问题会积累到一个爆发临界点。第三，国有企业所承担的社会责任，如工人就业和行业发展责任等，与竞争性产品市场的运行特征会产生冲突。第四，大型国有控股集团还面临如何对控股子公司进行有效管控，如何保证子公司都能围绕集团公司的发展战略来运行，如何培育集团的核心竞争力，如何营造符合自身特点的商业模式，如何营建适应市场经济发展需要的人才队伍等复杂问题。要解决这些问题，主要靠企业发展、靠不断调整，这也需要时间，但市场竞争和市场规则有时确是无情的。

　　《第一财经日报》：您认为华源会计造假这件事情，对有关部门如何加强对国有企业的监管以及中央企业如何加强内部控制有何教训？

　　顾旭：这是一个很大的题目。从我的工作体会来看，我觉得，大型中央企业在加强财务管理和内部控制方面有两件事应该引起十分重视。一是要重视财务管理信息系统的建设。二是必须建立比较完善的内控制度和内审体系。我主张，集团型公司财务要采取相对集中的财务管理模式以及集权式、集中式的管理体制，在预算管理、授权经营、业绩考核这些重要方面一定要建立科学的流程，子公司和分部不能有太多的财权，尤其是投资权、资金调度权和对外担保的权利一定要集中。

　　从加强监管的角度来看，这几年国务院国资委已经作了很多探索，这些都是很必要的。我觉得今后有关部门对央企的预算管理和年度的财务决算要进一步关注，同时对负责央企年审的会计事务所也要加强勤勉尽职方面的考量。

　　《第一财经日报》：在华源任财务总监有什么心得和感想？

　　顾旭：对大型国有企业运作，要以现金流和净利润为中心考核，不能以销售收入和利润规模为中心指标。此外，不论子公司如何经营，集团公司在财务管理上要有统一的财务制度、统一的资金结算结算体系、统一的风险控制要求，否则容易形成风险点、出现控制盲区。

　　此外，一定要控制负债率。合理安排资产负债结构很重要，要开发多品种金融工具为企业融资投资服务，短贷长投教训太多，不能光依赖银行贷款融资。

　　在财务战略选择上，尤应选择稳健战略。

　　再者，企业财务领导人的角色一定要关注企业战略，不能只承担满足企业融资需求、财务报表、财务披露的角色。

　　另外，我觉得，政府对处于竞争性领域的国有企业还是应该给予一定的支持。在一些关系到国计民生的竞争性领域，政府在财政预算中有必要支持。

　　《第一财经日报》：为什么您最近选择离开华源集团？华润集团重组华源集团后，您的专业背景和专业经验不是更有发挥的余地吗？您对华润集团的重组怎么看？

　　顾旭：我认为华润集团重组华源集团是一件好事。这次国务院国资委下了很大决心，华润集团也是认真的、慎重的。我认为重组会成功，但重组过程会比较复杂。

　　这两年我在华源领导层的支持下主要做了初步的财务整合工作。今年以来，是配合华润集团完善重组方案，应该说我与华润集团的团队配合得也不错。但我干了多年CFO，确想适时调整一下个人职业发展方向，因此选择了退出。再说重组后华润集团将是华源集团控股大股东，应由控股股东向控股子公司派遣财务总监，这也是一个原因吧。以前长期在证券公司工作，对制造业企业了解不够深入，华源让我补上了这一课。同时，以前的证券公司财务毕竟比较单一，远不及华源财务复杂，华源的两年多让我有了一个锤炼的机会，让我有机会更深入理解制造业企业商业模式的转型。