事后结果与事前规划的综合分析

——更新时间：2006-09-28 03:47:09 点击率: 4497

　　传统杜邦财务系统基本局限于事后财务分析，事前预测和事中控制的作用较弱，不利于计划、控制和决策。企业资源的优化使用和成本的控制，都应该从计划开始。企业的资源是有限的，而企业的资金更是稀缺资源。所以，如何让企业的资金用在最需要的地方，如何让企业的资金发挥最大的效用，如何以尽可能小的投入得到尽可能大的产出，是每个企业都必须认真对待的问题，甚至是作为企业最重要的使命。企业必须做好事前的规划，才能使事中的控制做到有的放矢。企业真正的价值创造始于事前的合理规划，而不是事后的分析。财务指标是一种历史指标，是公司经营的结果，而市场、客户、公司内部流程和创新等活动才是形成财务指标的基础，它们分别从不同角度和层面揭示了财务指标的实现过程，因而是实现财务指标的先导性活动。而对于市场、客户、公司内部流程和创新等活动，由于其不可计量，在会计报表中是无法体现的，无法通过事后的分析实现未来的增值。只有在企业战略目标指导下，重视这些活动，对这些活动做出合理的规划，才能取得更好的财务指标。例如，如果客户不满意，则客户就可能去购买竞争对手的产品，或者不能成为忠实的客户，从而影响公司的销售收入，进而影响企业的营运能力和赢利能力指标的分析；如果公司内部流程质量不高，产品交货不及时，则会使客户不满意，进而影响公司的市场份额，也对企业财务状况的分析产生影响；如果员工素质不能继续提高，公司不能调动员工的积极性，则会影响公司的劳动生产率，进而影响流程的效率。若无规划，则无控制的依据，讲得就是规划的重要性。成功的企业都有合理的经营规划，在失败的企业中， 90％没有规划。而规划的重要内容之一就是编制预算。预算是一项重要的管理工具，预算作为战略规划的数量化表述，能够对企业的收入、成本、利润、现金流量（特别是资金需求）、固定资产购置和库存等进行全面预测，从而可以对企业的未来经营状况有较为全面的把握。在现代企业中，预算的编制和使用，作为评价业绩、控制经营活动的标准，在管理上有时比实际结果更重要。所有的公司，无论大小，都能从预算中得到好处。无论干什么工作，事先都应考虑得周到，尽善尽美，像诸葛亮那样有先见之明。企业财务管理也是这样，投资、筹资和经营都要事先规划好，做好财务预测，编制财务预算，当一个事前诸葛亮。诚然，谁都希望工作有预见性，“三年早知道”当然好。可是，客观现实常常不那么简单，有时常是“有心栽花花不开”，难遂人意，甚至是“南辕北辙”，事与愿违。一个人在工作中难免出现一点失误和失败。所谓“智者千虑，必有一失” , “胜败乃兵家常事”，说的都是这个道道理。所以，我们要多当“事前诸葛亮”。但也不要排斥“事后诸葛亮”，如果在工作中发生失误、错误和失败，那就面对现实，老老实实当个“事后诸葛亮”，议论一下短与长，说一说是与非。所以，企业管理水平的提高、财富的创造、价值的提升，规划非常重要，但是同样离不开财务分析这项基础工作。如果没有做到诸葛孔明的前瞻智慧，那么在财务分析上的亡羊补牢或许也能起到勤能补拙的效果。

　　在企业经营管理活动中，要实现企业价值最大化的目标，应当将事前经营活动的规划与事后结果的分析综合起来考虑。只注意事后的分析，不注意事前经营活动的规划，则事中控制无依据，导致资源的浪费；只注意事前规划，不注意事后结果的分析，则无法了解规划的效果，同样不利于企业价值的提升，二者综合起来是非常必要的。