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财务综合分析

事后结果与事前规划的综合分析

——更新时间:2006-09-28 03:47:09 点击率: 4060
  传统杜邦财务系统基本局限于事后财务分析,事前预测和事中控制的作用较弱,不利于计划、控制和决策。企业资源的优化使用和成本的控制,都应该从计划开始。企业的资源是有限的,而企业的资金更是稀缺资源。所以,如何让企业的资金用在最需要的地方,如何让企业的资金发挥最大的效用,如何以尽可能小的投入得到尽可能大的产出,是每个企业都必须认真对待的问题,甚至是作为企业最重要的使命。企业必须做好事前的规划,才能使事中的控制做到有的放矢。企业真正的价值创造始于事前的合理规划,而不是事后的分析。财务指标是一种历史指标,是公司经营的结果,而市场、客户、公司内部流程和创新等活动才是形成财务指标的基础,它们分别从不同角度和层面揭示了财务指标的实现过程,因而是实现财务指标的先导性活动。而对于市场、客户、公司内部流程和创新等活动,由于其不可计量,在会计报表中是无法体现的,无法通过事后的分析实现未来的增值。只有在企业战略目标指导下,重视这些活动,对这些活动做出合理的规划,才能取得更好的财务指标。例如,如果客户不满意,则客户就可能去购买竞争对手的产品,或者不能成为忠实的客户,从而影响公司的销售收入,进而影响企业的营运能力和赢利能力指标的分析;如果公司内部流程质量不高,产品交货不及时,则会使客户不满意,进而影响公司的市场份额,也对企业财务状况的分析产生影响;如果员工素质不能继续提高,公司不能调动员工的积极性,则会影响公司的劳动生产率,进而影响流程的效率。若无规划,则无控制的依据,讲得就是规划的重要性。成功的企业都有合理的经营规划,在失败的企业中, 90%没有规划。而规划的重要内容之一就是编制预算。预算是一项重要的管理工具,预算作为战略规划的数量化表述,能够对企业的收入、成本、利润、现金流量(特别是资金需求)、固定资产购置和库存等进行全面预测,从而可以对企业的未来经营状况有较为全面的把握。在现代企业中,预算的编制和使用,作为评价业绩、控制经营活动的标准,在管理上有时比实际结果更重要。所有的公司,无论大小,都能从预算中得到好处。无论干什么工作,事先都应考虑得周到,尽善尽美,像诸葛亮那样有先见之明。企业财务管理也是这样,投资、筹资和经营都要事先规划好,做好财务预测,编制财务预算,当一个事前诸葛亮。诚然,谁都希望工作有预见性,“三年早知道”当然好。可是,客观现实常常不那么简单,有时常是“有心栽花花不开”,难遂人意,甚至是“南辕北辙”,事与愿违。一个人在工作中难免出现一点失误和失败。所谓“智者千虑,必有一失” , “胜败乃兵家常事”,说的都是这个道道理。所以,我们要多当“事前诸葛亮”。但也不要排斥“事后诸葛亮”,如果在工作中发生失误、错误和失败,那就面对现实,老老实实当个“事后诸葛亮”,议论一下短与长,说一说是与非。所以,企业管理水平的提高、财富的创造、价值的提升,规划非常重要,但是同样离不开财务分析这项基础工作。如果没有做到诸葛孔明的前瞻智慧,那么在财务分析上的亡羊补牢或许也能起到勤能补拙的效果。

  在企业经营管理活动中,要实现企业价值最大化的目标,应当将事前经营活动的规划与事后结果的分析综合起来考虑。只注意事后的分析,不注意事前经营活动的规划,则事中控制无依据,导致资源的浪费;只注意事前规划,不注意事后结果的分析,则无法了解规划的效果,同样不利于企业价值的提升,二者综合起来是非常必要的。



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