在企业生产经营过程中，大家都想把“蛋糕”做得尽量大，于是有人认为企业的产销规模应该是越大越好。其实不然。产销规模越大，并不代表企业的“蛋糕”会成正比例增大。相反，企业实力在产销规模的无效扩张中反而会被削减。从实际经验来看，企业销售纳税筹划的任务首先应该是科学确定合理的产销规模水平。产销规模最大化可能会带给企业许多弊病。当企业产销规模过于庞大时，企业税前的账面收益也会因此而极度膨胀。但税收具有一定的纳税期限，而且具有固定性和强制性。当通过极度膨胀的应税账面收益计算出的应纳税额超过企业现金供给时，就会出现迟滞纳税、资金周转不灵的情况。这对于企业来讲并非好事，因为这些情况会表现出企业捉襟见肘的尴尬境况，从而使得企业的声誉受损，企业的无形资产也会相应损失一部分。
另外，产销规模影响企业税负，同时受到纳税金额的限制。生产的完成对实现销售收人有促成作用，而销售所实现的收人又是企业获利能力的一种体现。在税款的计征过程中，由于计税依据是企业账面记载的应税收益额及税法所规定的税率，因而企业实际所取得的现金流入量并不能影响税款征收额。实际上，税款征收额有赖于现金的实际流入量，所以在企业账面应税收益额与企业实际现金收益额不对等的情况下，会导致税款征收与企业现金供应量的脱节。但因为税收所固有的固定性和强制性，决定了税收对企业账面收益的刚性约束，所以企业的产销规模必须保持在适当水平上，使得现金收益足以承担应纳税款。
如何对产销规模进行办公室呢？其关键在于企业获得能力和一贯的变现能力。企业的获利能力是指企业在产销活动中获得利润的能力；
而变现能力则反映企业在短期内变现的能力。另外，企业的获得能力离不开企业的营运能力，两者一般呈正比例关系。
运用现代经济学知识，很容易知道产销量增长对企业盈利的影响，，那就是“两点效应”，这两点便是企业因产销量变化而出现的面个盈亏分界点。在两点之外，产销量的增长不会给企业带来利润。在两点之间，产销量的增长却会使企业获利。
如果企业的变现能力较强，可以相应支持较大的产销规模；如果变现能力较弱，扩大产销规模便是扩大企业经营风险。
综上所述，企业产销规模的确定应依托企业的变现能力、获利能力及营运能力，明确产销规模效应曲线中的盈亏分界点。
例8-1 某汽车钢圈厂生产轿车钢圈。经预测，销路好时，从 2001 年开始，以后 10 年中，每年可销 8 万只钢圈，概率是 0 . 4 ；销售差时，则每年只能销 4 万只钢圈，概率是 0 . 6 。某汽车制造厂希望钢圈厂供给配套用钢圈，洽谈价格为：
（1）如能保证供应，则汽车制造厂在今后 10 年内不再购置其他厂的钢圈，每只钢圈价格为 150 元。
（2）如果钢圈厂每年只能供应 4 万只钢圈，则售价降低 3 ％。
（3）如果每年固定供应 8 万只钢圈，则价格降低 5 % （超过 4 万只，不足 8 万只，也按此价收购）。
钢圈厂根据上述洽谈结果，分析了本厂的情况：
（1）如果要达到年产量 4 万只钢圈，需将成型车间改建，投资 50 万元，由企业自有资金解决， 2001 年年初改建，年底可完工。
（2）如果要达到年产量 8 万只钢圈，需扩建成型车间，投资 8万元，除了自有资金 50 万元外，其余资金由贷款解决，年利率 6 % ，也可以于 2001 年初开工，年底完工。
（3）钢圈厂现有生产轿车钢圈的固定资产 1000万元，年折旧率为 20 % ，每年分摊管理费为 10 万元，每只钢圈的变动成本为 75 元，扩建后则可下降 8 ％。
（4）、经市场预测，1994年后的10年内，其他汽车制造厂也需要该种钢圈，预计每年需求量大的话可达3.2万只，概率是0.6；需要量少的话，也要1.2万只，概率是0.4，每只钢圈售价150元；另外，需缴 5 ％的流转税和 33 ％的所得税。
该厂财务部门根据掌握的资料，对市场销售、购买者的要求，以及本厂的具体情况进行了全面的分析，提出了三个可行性方案供厂长选择。
方案一：
用自有资金投资 50 万元改建车间，生产 4 万只钢圈，全部卖给该汽车制造厂，则：
产品单价＝ 150 元／只× ( 1－3 % ) = 145.5 元／只
年销售额＝145 . 5 元／只× 4×104 只＝ 582 万元
年固定费用＝（年固定资产＋新增投资）×折旧率＋年应摊管理费
= ( 1000 + 50 ）万元×20 % + 10 万元＝220 万元
年变动成本总额＝ 75 元／只 ×4×104 只＝ 300 万元
年总费用＝固定费用＋变动费用总额
＝ ( 220 + 300 ）万元＝ 520 万元
年销售利润＝年销售收入－年销售总成本一流转税
＝ ( 582－520－82×5% ）万元＝ 32.9 万元
年应纳所得税＝年销售利润×33 % = 32 . 9 万元×33 % ＝10.857 万元
年税后利润＝年销售利润一年应纳所得税＝( 32 . 9－10.857 ）万元＝ 22 . 043 万元
投资回收期＝投资额年税后利润＝ 50 / 22.043 ≈ 2.27 年
方案二：
贷款 750 万元，自有资金 50 万元，总投资 800 万元扩建车间，生产 8 万只钢圈，全部卖给该汽车制造厂，则：
产品价格＝ 150 元／只× ( 1－5 % ) = 142 . 5 元／只
年销售额＝ 142 . 5 元／只×8×104＝ 1 140 万元
年固定费用＝ ( 1 000 + 500 ）万元×20 % + 10 万元＝ 370 万元
年变动费用总额＝ 75 元／只× ( 1－8 % ）×8 ×104只 = 552 万元
年总费用＝ ( 370 + 552 ）万元＝ 922 万元
年销售利润＝ 1140 万元－922 万元－1140 万元×5％二 161 万元
年应纳所得税＝ 161 万元×33 % = 53 . 13 万元
年税后利润＝ 161 万元－53 . 13 万元＝ 107 . 87 万元
投资回收期＝800万元÷107.87万元/年≈7.42年
方案三：
扩建成型车间，达到 8 万只钢圈的生产能力，一部分产品供应汽车制造厂，一部分钢圈卖给其他厂，则：
每年供应汽车制造厂钢圈数量＝ 4 万只×0 . 6 十 8 万只×0.4 = 5 . 6 万只
销售额＝ 150 元／只×( 1－5 % )×5 . 6 万只＝ 798 万元
每年供应给其他厂钢圈数量＝ 3 . 2 万只×0 . 6 + 1.2 万只×0.4= 2 . 4 万只
销售额＝ 150 元／只×2 . 4 万只＝ 360 万元
年总销售量＝ 5 . 6 万只＋ 2.4 万只＝ 8 万只
年总销售额＝ 798 万元＋ 360 万元＝ 1 158 万元
年销售利润＝ 1 158 万元－922 万元－1158 万元×5 %＝ 178.1 万元
年应纳所得税金＝ 178 . 1 万元×33 % = 58 . 773 万元
年税后利润＝ 178 . 1 万元－58 . 773 万元＝ 119 . 327 万元
投资回收期＝ 800 万元 ÷119 . 327 万元／年≈ 6 . 70 年
下面，我们比较一下三种方案哪一个最佳。三种方案主要指标见表8-1。
表8-1 三种方案比较表
|
比较项目 |
单位 |
方案一 |
方案二 |
方案三 |
|
1.产量 |
万只 |
4 |
8 |
8 |
|
2.投资 |
万元 |
50 |
800 |
800 |
|
其中：贷款 |
万元 |
—— |
750 |
750 |
|
3.销售额 |
万元 |
582 |
1140 |
1158 |
|
4.总费用 |
万元 |
520 |
922 |
922 |
|
5.销售税金 |
万元 |
29.1 |
57 |
57.9 |
|
6.销售利润 |
万元 |
32.9 |
161 |
178.1 |
|
7.所得税 |
万元 |
10.857 |
53.13 |
58.77 |
|
8.税后利润 |
万元 |
22.043 |
107.87 |
119.33 |
|
9.投资回收期 |
年 |
2.27 |
7.42 |
6.7 |
从表中我们发现，方案二的税后利润是方案一的4.89倍，投资回收期是方案一的3.27倍；而方案三则分别是方案一的5.41倍和2.96倍。所以方案三是最佳选择。
