对于财务外包不准确理解导致的顾虑以及落后的企业管理模式的羁绊，是财务外包难以在中国大行其道的原因。
    “国内企业基本没有做财务外包的。”谈到财务外包在中国的情况时，毕马威振华会计师事务所财务咨询部的高级经理江立勤对《全球财经观察》说。而在美国，财务外包是一个价值200亿到300亿美元的市场。这种强烈的反差背后，是中美企业对财务外包理解上的巨大差异，甚至对于什么是真正的财务外包，中国企业也很少有一个明确的概念。
     财务外包定义
    安永会计师事务所合伙人袁泰良先生认为，中国公司对财务外包的概念模糊，“总认为外包就是取消公司内部的财务部门”。
    例如，万科的CFO（首席财务官）王文金就表达了类似的顾虑。他认为财务外包只有微软等大公司在中国的销售公司才可能实现，因为它所有的只是销售业务，“但如果要考虑成本、市场，如果有独立决策的权力，就不可能不要财务管理人员。”他说。
     “其实财务外包并非财务功能的外包。决策、监管这些流程必然还是要留在企业内部。”沈筠卿说。沈是上海诺凡哲企业管理咨询有限公司的董事长、亚太总裁协会中国分会上海支会会长。
    财务外包先把整个财务流程切割成很多段，比如100段，只是把其中的一段（即某一个业务流程）或者两段给别人做，比如公司的财务负债表，包括应收款项、存货等内容，而存货又可以分成采购、入库、出库等环节，外包的是细分后其中的一个部分。
    “对公司来说，外包是在管理上会耗费很多精力，但很重要、自己又没办法做到的很专业的部分。”袁泰良表示，员工工资外包是财务外包最基本的内容，其余还包括税务外包、财务报告外包、日常生活费用和差旅费等的外包以及应收款项外包。每个月只要企业向服务商提供该付的费用，自有专业人员帮它们解决繁琐的财务问题。而随着财务外包业务的发展，其内容也在慢慢衍生，比如固定资产管理的外包、职工福利的外包等。
    沈筠卿认为，这些流程被外包并没有一定的顺序，而是取决于公司有什么样的战略。 “对于公司来说，被外包的都是比较耗时但又不能产生直接收入的流程。”沈筠卿说，“公司最后给自己留下的，肯定是最有效率、最能赚钱的部分。”
    对财务外包的误解
    任何公司都不会做亏本生意，但中外公司对财务外包的态度却截然不同。
    万科CFO王文金说，万科外包的财务业务只是很少的一部分。“中国劳动力很便宜，我们用人工所做的事情，费用要比外包的少得多。”王文金说。
    毕马威振华的江立勤经理也指出，中国的企业一般都会选择设立比较大的财务部门，“将财务外包给我们的费用是相当高的”。
    国际四大会计师事务所普华永道最近的一项研究表明，财务外包并不能节省生产成本。在受访的127家欧洲公司和151家美国公司中，不到一半的公司觉得财务外包收到了应有的成果。但尽管如此，将有75％已有委托外包经验的欧美企业表示，未来两年会继续把财务业务外包出去；约29％的受访者计划扩大外包的业务范围，其外包支出可能比目前提高16％。
    “中外企业对财务外包的成本以及能带来的结果的估算有太大的不同。”诺凡哲董事长沈筠卿说。
    中国企业看到的是现金的支出。如果要付1000笔账，那么10个人在3天时间里也就能做完。但除去他们的工资外，还有大量的附加成本：休假、福利、加班费等，公司要为他们的意外、工伤以及劳资纠纷等问题负责。一旦雇用了这些人，就必须设立部门经理，部门经理甚至总经理需要为管理这个部门花费时间和精力。“如果加上这些，可能和外包的成本差不多或者比外包更贵。”
    如果让大家都做自己所擅长的事情，那么利益将是最大化的，这是经济学原理。财务中的某些流程的外包，必然会给管理者节省一些时间，他们可以利用这些时间去增加公司收入；财务外包使公司更有效率，因此可以赚更多的钱。
    “国内的企业没有把这些回报货币化。”沈筠卿说。而且，“财务外包不仅可以提高信息的透明度，反过来也会为企业赢得更好的外在形象。”
    上市公司的CFO在日常生活中，至少要考虑三件事情：如何提高透明度和诚信，如何削弱商业程序的复杂性，以及如何提高投资回报率。因为服务商是作为第三方独立存在的，由它们操作的财务信息应该更具可信度。而一旦选择外包，也说明企业至少在外包的这块业务上没有弄虚作假。
    财务外包顾虑
    外包是否只有益处，而没有不足？
    江立勤认为，要国内企业在现阶段实行财务外包是不可能的。因为首先财务是公司的核心商业机密，很多企业都会担心如果将财务外包给第三方，会造成公司机密的泄露。
    不过，沈筠卿对此持相反观点。他认为财务外包“可以更好地保密”。美国有1/5的企业把员工的工资、福利、待遇等这一块都外包，因为所有的工资信息都在服务商那里，企业内部员工无法打听，所以能够很好地解决员工工资保密性的问题。
    “企业内部和外部的人掌握核心信息，其泄露信息的风险是一样的。财务外包对核心信息的保密会比放在企业内部更好。”沈筠卿说。
    而且，服务商对于企业来说是独立的，企业每个月发放多少工资，实现多少销售额和服务商之间没有必然的利益关系，“所以财务外包会否发生信息泄露只要看服务商是否有职业道德”。沈筠卿并不认为这是一个问题。
    把财务流程中无论哪一块外包，必然会引起企业内部的人事变动。王文金所在的万科财务部，原本有17个人，但现在包括他只剩下了9个人，其余8个人除了自然离职，其余的都被调派到其他部门去了。而造成这个现象的原因是IT技术的引入，以及一小块技术性的财务业务的外包。
    “调派的那些人去了公司最需要发展的部门。”王文金并不认为这就是所谓的减员，“如果说影响，也就是公司在未来减少了对人力资源的依赖。”
    “这是一个必然的、自然的过程，没有什么可担心的。”沈筠卿认为，这些人也不见得一定会下岗，可以把省下来的人力用到更有效率的地方，进行人力资源的重新分配。企业还是要以赢利为目标的，所以削减成本、提高效率势在必行。
    “企业最后做的肯定是效率最高、附加值最高的那部分业务。”沈筠卿说。
    财务外包的羁绊
    虽然现在几家会计师事务所以及企业咨询公司在中国的客户，主要还是跨国公司在华机构，“但随着国内企业管理水平的提高，必然会加入财务外包的行列”。这和企业的规模以及所处的行业没有必然的联系。沈筠卿认为，管理水平和对财务外包的需求是成正比的，财务外包必然会成为一种趋势。
    而一些企业家之所以不认可财务外包，是因为他们对财务外包不了解。据他了解，国内的上市公司对于财务外包的认识还很表面，还没有到企业内部分析和决策的阶段。　
    王文金认为，“在流程建设即管理的复杂程度、风险控制水平上，国内企业至少落后 （国际企业）10年。”因此，他判断在中国现在讲财务外包为时尚早，“国内的企业在管理模式上，还是决策、生产、销售一体化”。
    “而这样的管理模式，也使财务外包无法实施。”沈筠卿说，财务外包的前提是企业能够把各个业务的流程切分。国内的企业不能把没有效率的流程细分出来，更不知道在这块流程外包之后，前后的流程该怎么衔接。
    江立勤根据自己的经验说，一旦企业把一部分财务外包之后，反而会造成企业经营的不顺畅。
    “这就是服务商存在的意义。”沈筠卿说，服务商要做的就是把企业的业务像揉面一样揉成一条，然后切成一块块的，把能外包的取出来，再联结成一根新的面条。“要知道，流程越短，企业就越有效率”。
     “虽然中国企业和跨国公司在管理上有至少10年的差距，但我们有很好的人才，相信追赶它们并不需要花很长的时间。”作为一家以财务咨询为主要业务公司的董事长，沈筠卿相信财务外包的春天会很快到来。