对于迅速成长的中国公司来说，他们真的应该开始认真地像GE一样思考：到底要不要缩减企业的边界？到底要不要财务外包？
    从英国石油（BP）成功开创的大企业财务外包的传统，通过飞利浦（Philips），如今被通用电气（GE）接了过来——11月3日，GE将其资本国际服务公司（General Electric Capital International Services，GECIS）的多数股权出售了。此举意味着，庞大的GE选择了将其复杂的全球财务与会计业务外包给第三方了。GECIS此前的主要任务是为GE旗下17个业务部门提供上述服务。
    尽管GE向来是中国企业学习的榜样，但是，到目前为止，这一点还是一个例外——大多数的中国企业倾向于认为财务系统是一个公司最核心的机密，除了引进战略投资者的私募融资，或者公开发行上市，他们拒绝让公司高管层以外的任何人知悉其中的奥妙，包括最亲密的合作伙伴，有时甚至管理者自己都搞不清楚。
    从有中国企业赴海外上市开始，这一点就遭到了海外投资者和监管者的强烈质疑——中国公司的财务报表总是让人琢磨不透，尤其是在港上市的民营企业屡屡遭到香港资本市场的质疑，这一点已经严重阻碍了他们进一步通过海外融资做强做大的进程；财务不透明引起的财务预测和预警功能缺乏则更是中国企业的一个致命伤——大多数飞速成长的中国企业似乎不懂财务审慎管理的道理，不懂现金流的硬约束，而频频被质疑现金流和资金链危机。这包括内地一批煊赫一时的企业——前者包括欧亚农业 （0932HK）、超大农业（0682HK）、远东生物制药（0393HK）等近20家上市公司，后者包括德隆国际、复星集团、格林柯尔（8056HK）、顺驰，甚至知名的家电制造商海尔集团。
    当然，并不总是这样。不透明和混乱的财务系统已经成为飞速成长的中国企业的天花板了。中国企业的CEO和CFO将不得不像GE一样思考问题——要不要财务外包？减少成本、科学管理、财务透明，这是经典教科书上财务外包带来的巨大收益，还不是他们的管理实践——财务外包正在成为他们选择方向的一根拐杖。重要的是，他们已经义无反顾地站在一个管理和投资全球化的十字路口。他们需要与国际接轨，他们需要越来越多的参与和分享资本的跨国流动，他们越来越需要专注于自己的核心领域。也就是说，他们越来越需要认真地考虑在这一点上是否与GE看齐。
    IT技术的全球扩散，以及网络化时代，是财务外包成为中国CEO和CFO可能选择的最重要的推动力。而随着中国越来越多的公司采用现代化的财务管理技术，财务管理的国际化也开始成为一种趋势。
    当然，最重要的是，中国企业的CEO发现，他们的业务越来越分散，企业的边界已经大到了他们不能掌控的地步。如何协调公司发展集中化和分散化、扁平化和科层化的矛盾，这成为2000年后中国企业面临的首要管理难题。
    “财务不要将数据仅仅看成是一个数据，而要分析它背后的意义。”夏新电子CFO魏平孝这样回忆他就任公司财务部总经理4年来的体会。夏新2001年开始进入手机市场，除自营，还有经销商、包销商，财务模式开始与销售模式脱节。此前，魏平孝就开始了收支两条线和企业信息沟通资源方面的整合，2001年在此基础上又开始借助用友ERP进行整合。魏平孝发现，财务不仅是一个记账的，也是“信息的过滤器”。企业从生产和销售的各个环节收集信息，通过CFO过滤和分析，为CEO决策提供参考。
    2001年开始，ERP（企业资源管理系统）开始成为中国企业的圣经。这一年，几乎是中国企业开始业务流程再造之年，也是开始国际化管理的第一次大规模尝试。“IT技术的运用对CFO工作的影响非常大”——万科股份（000002）的财务管理部总经理对此感同身受。
    2001年以来，在HP、ORACL，以及本土的用友、金蝶等的推动下，先进的ERP系统、CRM （客户关系管理）等名目繁多的系统软件，以及丰富的中间管理设备，把国际化的业务整合、知识共享及有效决策带入了中国企业的视野。于是，计划、预算、支持、核算、现金流管理、应付和应收账款管理等财务业务流程都通过IT工具贯穿起来了。
    IT化和网络化的核心是把公司的信息流、资金流高度结合起来。而这已经不是中国传统的财务部经理所能胜任的了。
    “首先意味着一种通畅的视野：CFO不仅要进行公司的内部管理，而且能够透过这座门随时了解外部环境的变化；左右两边的柱子分别代表以交易处理为核心的财务供应链（financial supply chain） 以及信息供应链（information supply chain），后者着重于将公司战略付诸实际操作，两根柱子以同样的重要性为企业的稳定和发展提供核心的支撑。” 普华永道前高级合伙人赛德里克瑞德（Cedric Read）这样描绘CFO的功能——不同于传统的财务经理，而是公司战略决策的关键人物。
    与此同时，越来越多的中国公司开始进入国际视野。2001年以来，随着中国证券市场进入历史性低谷，大量的中国企业谋求海外上市，而一些IT公司也度过了寒冬——中国概念股在2004年就猛增了8只。就像上面提到的一样，不管是上市过程中，还是上市之后，他们普遍面临的问题就是财务信用。
    另一些公司则受益于中国近几年宏观经济的高速增长，2003年开始进入扩张的快车道，重型化趋势明显。但也有大量的中国企业因为财务管理能力匮乏而陷入财务危机。
    “财务外包是IT外包之后的必然趋势。”诺凡哲董事长沈筠卿先生对此深信不疑。沈先生从五大会计师行之一的安达信出走，正是看准了这一趋势。
    对于一些处于成长期的公司，或者快速多元化的公司，他们也开始明白，他们必须越来越专注于核心业务。对于他们来说，财务外包意味着：可以减少成本、尽快摆脱当前财务管理失控的局面、摆脱内部资源的局限、为企业战略性决策提供支持、提高财务透明度以吸引战略投资者。
    据IDC 7月份发布的研究报告，2008年全球财务和会计（FA）外包市场规模将达到476亿美元；从现在到2008年，其复合年增长率将达到9.6%。而该领域的事务处理管理功能市场复合年增长率将达到9.8%。
    尽管这一切对于中国的CEO和CFO来说，仍然过于遥远，但是，对于迅速国际化的中国公司来说，面对即将触碰到的天花板、面对全球资本和IT技术的扩散，他们真的应该开始认真地像GE一样思考：到底要不要缩减企业的边界？到底要不要财务外包？
    基本逻辑是剥离低效和不增值的管理部门
    在当今价值理念下，公司的目标就是追求价值的实现并使其最大化，而公司价值的实现对外取决于公司能否满足顾客价值，对内取决于自身资源配置。公司资源分为外部资源和内部资源。仅就内部资源而言，主要为组织资源、知识资源和技术资源等。公司内部各个职能部门不能将其业已存在或者需要存在作为其在公司内部继续存在的理由。任何部门的设置和运行都会消耗公司资源，与项目投资、产品开发一样，必须遵循成本效益原则，应该以创造价值为存在标准。不能创造价值的部门就没有存在的理由，不具有相对优势的部门则可以外包。用粗略的公式表示如下：
    部门的价值=部门所创造的收入（或形成的成本节约）-部门费用-部门所耗费用或资源的机会成本
    当（部门费用＋所耗资源的机会成本）≥“部门所创造的收入”时，该部门没有创造价值。条件许可，可以考虑将其外包。
    当 “外包所需成本”＜（部门费用＋所耗资源的机会成本）＜“部门所创造的收入”时，该部门虽然创造了价值，但不具有相对优势，将其外包可以使企业增加更大的价值。
    当 “外包所需成本”＞（部门费用＋所耗资源的机会成本）时，该部门才有存在的合理性。
    可见，“外包所需成本”＜（部门费用＋所耗资源的机会成本）是进行外包的条件。
    这里值得提醒注意的是，不要因为对于一个组织整体（包括财务部门）来说在创造价值就等于其一切活动都在创造价值。在亏损或者不能形成价值增值的公司中，分析各个部门的增值状况，挖掘部门增值潜力是相对容易的。如2002年NOL创下亏损纪录，全年净亏损3.3亿美元，因而节省成本、提高运营效率的任务迫在眉睫。这次的财务管理外包便是节省成本、提高运营效率的重要措施之一。但在盈利或者能使股东价值持续增值的企业中，这一重要工作却常常被忽略掉。事实上，为数不少的这类企业中，某些职能部门创造了价值，而另一些部门却在毁损价值。因此，即使在盈利或者是持续增值的企业中，尽可能减少无效的或不增值的职能部门，并不断挖掘各个职能部门的增值潜力也是非常必要的。
    关键点是提升集团总部控制力
    NOL的财务外包案例中有一个特别值得注意的问题是，和埃森哲签约的主体不是美国总统轮船公司（APL），而是其母公司新加坡海皇东方轮船公司（NOL），是母公司将自己全球范围内财务部门的应收、应付账款处理等功能集中统一外包，而且合同期历时八年。这使得我们需要重新审视集团内部母子公司之间的财务关系和管理关系。
    可以肯定地说，这种外包业务不是由各子公司散兵作业，而是由集团统一运作，这样才能在费用上与代理商埃森哲谈个“好价钱”，并使埃森哲在更高层次上不断提高服务质量。所以，集团母公司必须从多方着手保持对子公司的控制力，在资源配置上以整体价值最大化为目标，对于集团内部共性的经营业务和管理业务一定要强调由母公司“集中运作”和“统一安排”。NOL将全球范围内的应收、应付账款处理业务外包给埃森哲集中处理，与其说是一种财务职能的外包，倒不如说更像一种集团内部财务职能的重新整合。对于大型的集团公司来说，此法可以也十分有必要效仿。
    NOL的案例给我们的启示是：架构新型的母子公司关系不能仅仅强调控制与被控制，还应该通过扁平化与类似NOL案例的“外包”，建立灵活、透明、市场化、高效的财务管理体制。
    财会管理职能外包的理性策略
    成功的管理职能外包策略可以帮助企业降低成本，提高业务能力，改善管理质量，提高利润率和工作效率。但实施外包时应注意下列几个问题：
    1.拟外包的管理业务是否涉及长期战略
    任何产品和服务的生产都牵涉到一系列的活动，核心职能业务需要其他非核心业务的支持。如果拟外包的职能对核心竞争能力、核心控制力起着举足轻重的作用，构成长期战略的一部分，就不宜为了短期目标实施外包策略。也就是说，决定是否外包的时候，不能过分强调短期效益。管理职能外包决策时必须明确一个问题，即公司由此可以得到的收益以及潜在的风险。如果企业把诸如信用管理作为企业的一种核心能力和利润增长点来打造，那么就不能草率地开展外包。换言之，我们不能把管理外包决策简单地、完全地归集为控制成本问题，实际上，战略、成本、服务质量、风险控制和企业制度、沟通环境等因素都必须考虑全面。
    2.选择合适的合作伙伴
    由于外包会导致对外部供应商或服务提供商某种程度上的依赖，因此，确定好将要外包的部门或职能后，最重要的就是选择合适的合作伙伴。选择合作伙伴时最重要应考虑的问题就是战略伙伴的业务能力、发展战略与经营理念，因为双方不是简单的买卖关系，而是一个利益共同体。NOL的案例中，NOL在合约履行前，已经估计八年内总共能够节省约2600万美元的成本，而埃森哲同样能在未来八年中获得金额不菲的稳定收入。“外包”将合作双方的长处结合在一起，打造双赢蓝图。另外值得一提的是，埃森哲为履行此合约专门在上海建立一个客户服务中心，通过全球互联网进行离岸交易来从事管理服务工作。这种动作也是忠诚合作的标志之一。
    3.防止商业秘密的泄漏
    涉及到众多的商业秘密是财务部门的一大特色，也是限制财务部门外包的最主要的因素之一。从业务计划和经营战略到定价策略和客户关系，无一不属于商业秘密。客户资源及其信息是公司重要的无形资产。所以，将财务职能外包之前，首先要了解外包公司为保守商业秘密而采取的措施，这涉及到外包公司处理相关业务人员的职业道德和外包公司内部制定的防范制度。既要提高效率，也要避免商业秘密的泄漏是管理业务外包的决策原则。为避免商业机密外泄，外包的应只是公司财务会计管理中相对基础的部分和薄弱的管理部分。
    4.确保在外包过程中的控制力，同时和受托伙伴进行有效的沟通
财务与会计部门是一个综合性的部门，其他各部门的工作都需要财务会计部门频繁的信息支持。一旦将财会部门外包出去，很可能面临决策制订过程失去控制，缺乏有效的沟通渠道的局面。企业在与外包伙伴打交道时，应能始终保持与客户、供应商之间良好的关系。双方在利益共享的基础上，要制定可行的服务条款、风险控制要求、资金回笼指标、费用节约指标和利益分配机制，在此基础上建立一体化的运作体系，并不断改进双方合作的深度与广度，持续提升在外包状态下的财会管理水平。